日本制药企业海外并购的梦想与现实

铝道网】成功的亚洲球化企业之所以能够脱颖而出,归根结底取决于三项人才因素:它们善于在海外市场上吸引并留住人才;它们努力在管理团队中建立全球思维模式;它们更擅长进行跨文化管理。
先来认识一家新一代的亚洲跨国企业。公司高管来自五湖四海,有美国人、德国人,还有南非人,工作语言是英语。该公司的业务遍及全球70多个国家,分支机构的管理层基本已实现本地化。公司正在积极开拓俄罗斯和巴西市场,希望进一步提升海外销售额,达到总收入的65%以上。这家新一代的亚洲全球化企业就是武田药品有限公司(TakedaPharmaceuticalCo.)——日本较大、历史较悠久的制药商。该公司是正在迅速进行海外扩张的新一代亚洲企业的领头羊。
2008年,武田药品出资88亿美元,收购了美国千禧制药(MillenniumPharmaceuticals)。三年后,公司又斥资137亿美元,一举将瑞士制药巨头奈科明收入囊中。近期,武田药品不但在俄罗斯建立了一家新药厂,还收购了巴西制药公司Multilab。不过,这可不是在盲目地攻城掠地。随着公司的扩张,武田药品开始雇用大量非日籍员工,以及具备国际经验的管理人士。此外,武田药品还决定将英语作为全公司的工作语言。公司领导者正逐步转变企业文化,强调多元化及“无国界”团队。
在管理中强调“人”的因素,正是亚洲企业在全球化中取得长期成功的关键,而这同样可以在三星、塔塔汽车等公司中看到。该战略可以帮助企业吸引到合适的人才,有效地提升创新能力、产品质量及经营绩效。在亚洲企业的“走出去”战略中,凭借人才优势,这些成功企业不但在过去的全球扩张中战果累累,而且也有信心在未来的国际化道路上续写辉煌。
与其他传统亚洲企业相比,这些领头羊们更注重经济效果,更重视培养高管人员的全球化思维。它们深知解决文化问题的必要性,因此,相比其它亚洲全球化企业,它们往往会向海外业务团队下放更多的自主权。
成功的亚洲全球化企业之所以能够脱颖而出,归根结底取决于三项人才因素:它们善于在海外市场上吸引并留住人才;它们努力在管理团队中建立全球思维模式;它们更擅长进行跨文化管理。
国际化人才管理方法
成功的亚洲全球化企业深知,仅靠本国员工难以推动海外业务增长。因此,它们加大投入,通过各种举措来吸引和培养本土和国际化人才。部分企业还采取国际化人才管理方法,将本土人才和全球实践有机地结合起来。
以三星为例,为了提高企业敏捷性、实现全球业务加速增长,这家韩国电子消费品巨头开发出了一套业务系统,把全球较佳管理实践融入到其本身的商业系统当中。特别是在招聘方面,它的着眼点不再放在内部人力资源系统上,而是放眼韩国以外的人才资源,公司各个管理层的招聘皆是如此。这些国际员工首先在韩国工作两年,随后开始管理海外业务(通常是在自己的国家)。如同武田药品在日本所做的那样,三星聘请了外籍人士出任关键职位,对于韩国这种文化相对封闭的国家而言,这些举措的确不同寻常。
中国TCL集团正在大力实施“鹰系工程”人才培养划。TCL的员工流失率在业内较低,这要归功于这套人才计划。TCL的每名员工每年会参加一至两个培训课程。同时,作为四大类培训之一,公司还会为高管专门开设课程,目的是帮助他们培养国际化经营能力、战略思维、领导力,以及行业和业务块管理技能。
无独有偶,在印度,工业信贷投资银行(ICICIBank)指派600名员工,专门寻找公司内潜在的领导人才。每年,这些“伯乐”会将5,000位候选者名单提交给一个审查小组,审查小组会给每名候选人打分。得分在“A”或“B”的候选者将参加为期四天的培训,内容包括结构性练习、嘉宾演讲,以及观看精选励志片等。这些未来的领导者还会被授予股票期权。
然而在现实中我们发现,像三星和TCL这样,采取积极国际化人才战略的企业凤毛麟角。在国际市场吸引和留住人才方面,许多亚洲企业还有很长的路要走。在我们调查的企业中,仅有约一半的企业正积极采取措施,努力吸引国际化人才。而对于寻求和这些亚洲企业建立合资企业或开展合作的公司而言,这些挑战也往往会让他们望而却步。
避免文化冲突
成功的亚洲全球化企业会付出更多努力,加强与全球各业务部门的沟通,建立起共同的价值观。
与武田药品一样,日本迅销集团(FastRetailingCo.)也将英语作为全公司的工作语言。迅销集团旗下拥有广受欢迎的时尚服饰品牌——优衣库,但它没有放弃本国价值观。公司将自己看作是一家“土生土长”的日本企业,并通过各种方法潜移默化地教育世界各地的员工,努力保持其日式核心价值观。
若干年前,该公司试图向海外扩张,但其功利化的日本品牌形象却在国际市场上受到了冷遇。于是,迅销集团开始重新思考、制定发展规划。公司精心设计了一个全球化的形象,既保留了创始人提倡的“日本品质”,同时又传达出一种国际化色彩。例如,公司位于曼哈顿和伦敦门店的布局和装饰都旨在吸引当地的时尚人士;在纽约门店免费派发时尚杂志以吸引城市消费者的兴趣;此外,公司还积极与当地名人和艺术家建立联系,诸如此类,不一而足。它的一个成功要素是:利用一体化广告和市场活动,鼓励消费者在数字环境中与品牌互动。
成功全球化企业的并购交易都是经过深思熟虑的。印度塔塔汽车收购了大宇商用汽车公司(DaewooCommercialVehicleCo.)的卡车业务后,便立即投入巨大精力,整合两家公司的企业文化。为了打消大宇方面的疑虑,塔塔展开了一轮宣传攻势:首先,确保将所有与塔塔及其业务理念相关的资料都翻译成韩文。随后,塔塔团队向大宇高管人员解释了自身的企业文化、经营理念,以及人事政策,以说服他们接受收购报价。当时,大宇方面试图将其卡车业务出售给来自欧洲或者美国的买家。
塔塔的收购提议较终获得了成功,大宇成为了这家印度公司的靠前宗跨国收购对象。但塔塔的管理者清楚,如果不对大宇的业务进行妥善整合,这笔交易不会取得较终成功——这意味着他们必须赢得大宇员工的心。因此,印方人员开始积极与员工进行接触。他们保留了大宇的管理团队。在收购完成后的较初几个月,他们一直在观察和学习,当然,这也是双向的。印方团队一些成员开始学习韩语,而一些韩方人员也开始学习英语。印方团队逐渐理解了韩国员工的感受和工作方式,韩方人员也了解并尊重塔塔集团的经营哲学。
上述这些做法在许多亚洲公司中还不多见。超过40%的公司都承认,在建立共同的企业和团队价值观上遇到了难题。几乎同样多的企业表示,正竭力在员工中灌输尊重不同文化和背景的意识。
单独来看,上文中列举的这些做法并不新鲜,大部分都是跨国企业高管们所熟知的。但是,如果放在一起来看,则具有不同凡响的意义。尽管如今亚洲企业的全球竞争力尚不显著,但随着其增长动力不断累积,其优势必将显现出来——从韩国到越南,从印度到印尼——越来越多的亚洲企业着眼于较佳实践,希望探究亚洲全球化企业的成功之道。
对于未来20年的全球经济,这些意味着什么?即使是较有先见之明的经济学家也无法预言。但是,亚洲企业显然正在积极行动着。因此,全球商业领袖们要树立一种紧迫感,密切跟踪这些新动向。要知道,这些人才管理实践正在那些名不见经传的公司中迅速传播。许多新一代亚洲企业正在努力学习塔塔和三星等成功企业的管理实践。也许,这些企业就是你明日的竞争对手,或是合作伙伴。

可是好景不长,始于泰国的1997年亚洲金融危机此时已波及韩国,重创韩国的金融系统,资本密集型的汽车工业备受打击。

由于日元升值和本国市场的局限,日本制药企业必须走国外扩张的路线,世界第一大医药市场美国当然是日本药企的必争之地。
2008年是日本大型药企的并购年,发生了两起日本药企进行的跨国大并购。一起是由日本最大的制药厂武田制药在4月份发起的,以88亿美元全资收购美国生物技术企业千禧药业;两个月后,日本第三大制药公司第一三共出资47亿美元控股印度最大的药企Ranbaxy。借助后者的现存业务,第一三共一举实现了在全球60多个国家的业务扩张,同时也迈入了全球仿制药业务的竞争行列。
但是,武田和第一三共走的路线很不一样。武田走的是并购美国生物技术公司之路,重用美国本地化人才的路子。而第一三共走的是以并购仿制药企业抢夺低端药品市场,创新药研发则以绿地投资、自我经营的方式拓展。
这两大并购已经过去近一年,如今成绩如何? 第一三共深受兰伯西连累
日本第一三共控股兰伯西后一年,成交时志在必得的豪爽气势如今已烟消云散。这家日本制药公司公布的最新财报显示巨额亏损,主要是由于其印度子公司兰伯西股价惨跌。如今兰伯西股票价值还不到收购时的三分之一。兰伯西预计还将继续亏损,2009年税后亏损80亿卢比。这将严重拖累第一三共2009财年的年度业绩。
去年兰伯西印度生产厂的产品涉嫌数据造假,被禁止进入美国市场。而兰伯西的问题还远不止来自FDA的麻烦。
兰伯西第一季度财报显示,一季度亏损77.8亿卢比(约合1.55亿美元),去年同期为盈利10.3亿卢比。主要是因为该季仿制药对美出口大幅下滑,出口额降至44.1亿卢比,而去年同期为64.8亿卢比。此外,外汇衍生品遭遇约12.4亿卢比的重大损失。
第一三共去年控股兰伯西后,并没有马上控制管理层。如今业绩糟糕,损失惨重,第一三共不得不提出接管管理层。第一三共董事会主席隆田表示:“扭转兰伯西收入的关键是解决与FDA的问题。”第一三共和兰伯西已经与FDA进行了谈判,目的是让兰伯西的药品重新回到正规上市的渠道。
作为日本第三大药企,通过并购兰伯西进入全球仿制药领域,从战略和布局上考虑是不错的选择。但这一并购的时机把握得不够好,收购前的尽职调查也没做好。收购后股价如此狂跌是买家不曾预料到的。第一三共低估了并购后的风险,控股之后才发现问题多多,但为时已晚,吃了哑巴亏,有苦说不出。
但是,第一三共对北美的投资很有耐心,其受挫于兰伯西并购应该是个短期现象。如果能再并购一些生物技术公司,研发线马上就能丰富起来。此外,如果兰伯西能尽快恢复在美国的药品销售,未来还是大有可为的。毕竟仿制药市场机会巨大,兰伯西还是有机会重振旗鼓,夺回失去的市场份额。目前兰伯西在欧洲和亚洲的业务并没有受到太大影响。
武田进军北美势猛绩佳
与第一三共走的路线不同,日本最大的药厂武田,海外并购主要以生物技术和创新药研发为轴心开展,过去一年其北美业务扩展得相当顺利。
收购千禧药业后,武田挽留了以首席执行官Deborah
Dunsire为核心的管理团队,公司文化和管理风格没有改变。不仅没有裁员,还增加了雇员和研究经费,业务更加集中。千禧药业已变成了武田肿瘤药研发销售公司,开发中的抗肿瘤药产品链也由并购前的5个产品增加到14个产品。千禧已上市的2种抗肿瘤产品中,多发性骨髓瘤特色药Velcade在并购之后获得FDA“大礼”,从最初的三线用药跃升为首选药物,销售额随之猛升,年销售额已突破10亿美元,成为并购后打造出的第一个重磅药。
武田还出资1.5亿美元与同处波士顿的美国生物技术公司Alnylam结成技术联盟。根据所达成的开发小RNA药物的合作协议,如果实现所有开发和销售目标,武田药业最多可能支付10亿美元。此外,武田收购了生物技术巨头安进旗下的日本子公司,增加了新产品储备;还成功地买回与雅培合资的TAP药业50%的股权。通过并购和技术合作,武田在北美的业务有了很大的进展和突破,基本实现了武田CEO谷川闲史当初设立100亿美元基金所制定的扩张计划。
尽管武田的销售出现20年来首次下滑,但其在美国的业绩和新产品库让人羡慕。这对武田未来的全球性研发和新产品上市将大有好处。

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上汽持有双龙期间国产化的汇众istana

负责营运。 对三星全球化拓展的人才支援及培育,
人力开发院成功地扮演着它的角色。

首先受到冲击的是严重依赖东南亚市场的双龙汽车,断崖式下跌的销量和高企的研发成本瞬间使双龙汽车陷入困境,1997年尚未受到影响的大宇汽车伸出援手,通过注资成为了双龙汽车的大股东,双龙暂时找到了靠山。

负责人力开发院的申泰均认为: “
优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。 因为, 要有好的技术,
必须有好的人才。 因此, 对于人才培养和规划不吝投资,
将是确保三星电子未来永续成长与强大竞争力之所在。” 三星人力开发院,
主要有三个目的: 一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学,
凝聚员工达成共识, 成为有志一同的三星人; 二是培育核心人才;
三是负责驻外人员的培养, 以满足三星拓展全球版图的宏伟计划。
三星电子85% 营业收入来自海外。 因此, 海外人才培养刻不容缓。 目前,
三星电子已派遣3 061 名高层管理人员, 在58 个国家

大宇客车业务被韩国一家名叫young-an的公司收购,更名为zyle
daewoo,目前该公司经营非常成功,在全球有10家工厂,仅在中国就有3家,分别是桂林大宇、上海万象大宇、台湾成运。

2依照能力给薪

起亚汽车也在这一年陷入了经营困境,经营稳健的现代汽车最终成为了起亚的大股东,成立了现代-起亚汽车集团,从此所有的现代、起亚车型都是共同开发、共用平台。

3保持危机意识

大宇持有双龙期间的主席车型换成了大宇的家族中网

针对各层级、 各功能类别、 各目的类别, 都有全方位设计规划的课程。 去年,
人力开发院开办68 种课程, 共有261 班次、 30 000 名学员,
人力培训投入420 亿韩元。

靠着三菱技术起家的现代此时已成为韩国第一大汽车厂商,索纳塔、伊兰特等车型在北美迎来大卖。为了在北美改善韩国车以往不靠谱的形象,现代在1998年面向北美消费者推出了10年/10万英里的超长动力总成保修计划,震惊业界。通过合法和非法的渠道,现代索纳塔在1990s从山东荣成和广东湛江大批量进入中国作为政府和企业用车。

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三星sm5的原型车-日产风度a32

三星电子从设计到量产的速度相当快, 所需时间几乎只有日本企业的1/2。
三星电子也擅长于情报搜集及产品行销, 但三星成功的最大关键,
应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。 一旦设定目标,
员工便会拼命达成。
日本东京大学教授深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念,
并且随时因应市场变化的行为, 深表肯定。 这种功力,
过去是日本电子企业的专长。 如今, 三星已凌驾其上。
三星电子董事长李健熙早在1993 年,
即对全公司员工宣誓其全面改革的决心,
并且大胆下放权力给各事业部高级主管, 要求 “ 速度化” 及 “ 机动弹性化”
作为最高经营准则。 对于三星人才管理, 人事副总经理安承准表示: “
报酬及福利制度差异化, 让全球员工都有强烈的工作动力,
进而发挥潜能及价值。” 目前, 三星电子薪资制度改用 “ 能力成果制” ,
若干关键核心人才, 薪资福利和一般员工有很大的差距。 此一制度的实施,
让三星整体士气大为提振, 并且形成良性的企业文化,
主动吸引更多优秀的国内外人才。

差点就在烟台投产的大宇蓝龙

距韩国首尔约一个半钟头车程的施仁市有一座三星人力开发院, 偌大建筑物中,
最引人注目的是 “ 创造馆” , 每天都开办研修课程。 从新进员工到高层主管,

现代-起亚汽车集团

三星电子公司, 直追日本第一大民营制造业者———丰田汽车公司, 媒体以 “
日本丰田、 韩国三星” 来称呼亚洲这两大卓越企业。
对于人才培养和规划不吝投资, 是三星电子永续成长与强大竞争力的关键,
三星人力开发院肩负此重责大任。

由雷诺三星代工生产日产奇骏的发车庆典

上海瑞卡企业管理咨询有限公司是由上海市工商行政管理局核准具有企业登记资质的服务单位,主要业务有:公司注册、财务代理、商标注册、房地产经纪、投融资管理、人事代理等业务;公司拥有一批专业代理资格的高素质员工以“诚信、优质、高效”地服务赢得了广大客户的青睐。

大宇卡车业务被印度塔塔收购,更名为塔塔大宇(tata
daewoo),目前该公司在韩国、印度、巴基斯坦拥有三家工厂,动力总成则来自全球采购,例如发动机全部采用菲亚特动力,变速箱来自采埃孚、伊顿或艾利逊。

面对未来的全球化及数位化时代巨变, 三星特别重视对三种人才的招聘及培养:
一是具有高度创意的创造性人才; 二是勇于挑战全球市场的挑战性人才;
三是具有情报处理及分析能力的人才。 三星电子仍将积极开拓世界市场版图,
瞄准未来10 年最有潜力的四大新兴国家: 巴西、 俄罗斯、 印度及中国,
追求持续性的营业收入、 获利、 市场占有率三大成长目标。
三星电子在强人李健熙的领导下, 展开全面改革。 以短短12 年时间,
便开创出今日的全球性地位。 三星电子、
丰田汽车,此亚洲双雄之所以长保非凡卓越及市场领先,
是因为他们拥有两个共通的经营特色, 即永远具有危机意识, 追求快速度经营;
并以优秀的团队, 坚定的意志力, 誓死达成目标。

韩国suv的鼻祖-双龙musso

1打造优质团队

三星集团也在1998年陷入财务泥潭,为了脱困只好将三星汽车70%的股权卖给法国雷诺,三星汽车更名为雷诺三星,三星集团允许雷诺继续使用三星汽车品牌至2020年,继续靠日产的后续车型续命。由于近年来雷诺三星在韩国的市场占有率持续下滑,其釜山工厂的产能利用率不到设计产能30万台的一半,因此2012年进行了一轮大裁员。为了防止更大的裁员,应韩国政府要求,雷诺-日产联盟从2012年开始委托三星代工生产日产奇骏,专供北美市场。
不过2020年三星的品牌授权就到期了,雷诺三星将来何去何从,仍有较大的不确定性。

进入1998年,大宇汽车的母公司大宇集团资金链也宣告断裂,大宇汽车被拆分为四部分:

汽车厂商的高歌猛进让没有汽车业务的三星集团眼红了,沉不住气的三星集团在1994年宣布进军汽车产业。并无汽车技术积累的三星集团选择了日本日产作为合作伙伴,通过引进日产技术成立了三星汽车,经过4年研发、以日产风度a32为蓝本的第一代三星sm5终于在1998年上市了。

韩国双龙生产的奔驰mb100

这一时期韩国汽车工业的烙印就是技术引进和国际合作,几乎每一家韩国汽车厂商跟国外厂商都有合资或合作,典型案例就是双龙和德国奔驰的合作。靠着奔驰授权的发动机、变速箱、底盘等技术,双龙推出了红极一时的suv车型musso、mpv车型mb100和全尺寸轿车主席(
使用了w124的奔驰e级底盘和变速箱)。值得中国厂商借鉴的是,musso和mb100车型除了使用双龙品牌在韩国国内销售外,还利用奔驰的销售网络在澳大利亚、东南亚等亚太市场销售。

依靠福特技术起家的起亚这时已成为韩国第三大汽车厂商,国际化步伐虽然没有大宇汽车那么激进,但也逐渐在美国和欧洲崭露头角,而且还在中国市场小试牛刀–1997年起亚把普莱德车型技术转让给了江苏悦达集团(东风悦达起亚的前身)。

亚洲金融危机中街头示威的韩国民众

提起韩国的汽车品牌,中国消费者能脱口而出的品牌大概只剩现代和起亚了。可是在20年前,韩国汽车工业也曾经历过现在的中国汽车工业正在经历的百家争鸣、百花齐放的辉煌时代。1998年可谓是韩国汽车品牌的多事之秋,从此揭开了韩国汽车工业加速整合的大幕。

经过亚洲金融危机一劫,韩国的汽车工业在实质上已被肢解:双龙、大宇、三星均被外国资本控制,韩国的纯“自主品牌”目前只剩下现代-起亚集团一家了。好在现代-起亚汽车集团经营稳健,2018年以740万的销量成为仅次于大众集团、丰田集团、雷诺日产联盟、通用汽车的全球第五大汽车集团。

挂奔驰标的musso

塔塔大宇的产品线

在日本运营的大宇客车

不知中国众多的自主品牌是否已做好了应对下次经济波动的挑战。从韩国20年前的汽车工业整合过程来看,财务管理尤其是现金流管理对企业的生死存亡起着至关重要的作用。1998亚洲金融危机中三星、日产被雷诺收购;2008全球金融风暴中克莱斯勒被菲亚特收购,福特被迫卖掉沃尔沃、捷豹、路虎、阿斯顿马丁等品牌,通用求助美国政府入股等事件,都是由于盲目扩张,经济不景气时现金流瞬间断裂造成的。由此可见,保持合理的账面现金流对跨国公司至关重要。

靠组装通用车型起家的大宇汽车,在1998年达到了如日中天的状态:不但在技术上逐渐摆脱对通用汽车的依赖,走上了自主设计、自主研发的步伐,而且在1998年面向欧洲推出了现象级的精品小车–曼蒂斯,在英国和意大利尤其畅销,后来甚至被引进到国内。处于鼎盛时期的大宇汽车急速扩张,在乌克兰、乌兹别克斯坦、罗马尼亚、波兰、捷克、俄罗斯、埃及、越南、中国烟台通过合资或者独资的形式建立了生产线,当时的大宇汽车犹如现在的吉利汽车,简直就是国家的名片。

起亚引入中国的第一款车型-普莱德

大宇持有的双龙汽车的股份在1999年被双龙债权人持有,债权人在2004年终于找到接盘侠,将手中51%的双龙股份卖给了上汽集团,上汽集团于2011年又将手中的股份卖给了印度马恒达。

引进奔驰w124技术的双龙主席

三星汽车logo

通用大宇参加车展

第一款大批量进入中国的现代车型-第二代索纳塔

乘用车业务的资产被美国通用购买,大宇汽车(daewoo motors)更名为通用大宇(gm
daewoo),2011年再次更名为通用韩国。大宇在中国烟台的业务被上海通用接管,改造为上海通用东岳基地,主要还是生产大宇的后继车型。通用韩国在韩国拥有3家整车厂,合计产能91万台,除供应本国市场外,大部分产品销往欧洲市场。但随着通用汽车在2017年将欧洲业务卖给了法国标致雪铁龙集团,通用韩国的海外出口量急剧减少,过剩的产能使一家产能为26万台的整车厂在2018年被迫关闭,数千工人失业。。

引进奔驰许可证生产的双龙istana

在欧洲大获成功的大宇matiz

三星汽车第一款车型-sm5

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